內地經濟仍在高速增長時，國家政策鼓勵發展內需，減低對出口經濟的依賴，不少企業以綜合企業的姿態高速發展，時至今日，這種企業發展模式已出現極大變化。在內地進軍零售市場的中資龍頭股華潤創業，遇上內地零售市道及經濟吹淡風，宣布把啤酒以外的生意全部出售給母公司，止血離場再向股東派錢。

今次重組，當然是個別企業本身的商業決定，可是若放眼於全球企業發展戰略的層面，可視作新趨勢，就是現今的企業更趨專門化，單一化發展大潮下，綜合企業面臨被市場淘汰，必須尋求轉型。

綜合企業主導歐美企業界數十載，主流模式是把多個跨行業公司歸納在一個決策核心企業旗下，冀在跨行業之間產生協同效應。時移世易，現今資訊科技發達，訊息流動快速，商業社會競爭激烈，多元化經營的弊端例如決策成本高昂、應變能力較次、對市場變化反應遲緩、管治架構臃腫等，已逐漸無法適應瞬息萬變的市場環境。

今日金融市場追求瞬間的成果，為投資者創造即時好處的重要性高於一切，架構龐大的綜合企業，就像史前的恐龍一樣漸漸不敵時代巨輪，即使在發迹地美國，大型綜合企業亦買少見少，不到二十間老店在尋求新出路。

這些企業愈益無法與專門、精簡型企業對抗。最佳例子是強如綜合企業鼻祖的通用電氣，發展遍及高科技工業、航空、能源及金融，今年首季勁蝕一百三十六億美元，終要接受現實宣布瘦身計劃，以兩年時間把金融業務包括美國商業貸款業務剝離，以求重新聚焦高科技工業發展來重振聲威。

金融發展成熟的歐美市場，綜合企業逐漸隕落。在經濟及行業周期更短更快、經濟大起大落的新興市場，綜合企業成功例子亦不算多，反而績效不彰的多如恒河沙數，失敗原因可歸咎於純為多元化發展造成盲目的橫向擴張。一些企業為追潮流，樓市好便投地建屋，網絡熱便轉攻線上，結果缺乏行業競爭優勢，也沒有發展前景，更沒有為不同業務如何達到協同效應作周詳計劃，注定失敗。

不同行業之間本身有着不同的盛衰周期，在股票市場，即使投資者看好其中一類業務的發展，也未必願意與其他表現一般的業務作綑綁式投資，長此下去，綜合企業的價值無法很好地在股價上反映，長期的折讓也無法好好發揮資本市場的功能。很明顯，要釋放真正價值，只能朝業務專門化，逐漸拆解成單一類型公司。

華創重組並非首次，進軍零售業務前，公司擁有貨櫃碼頭、紡織等業務，甚至涉獵地產發展，對比以往不同時期換入的業務，今次只保留啤酒投資，自然被市場視為捨棄綜合企業模式，轉向專業化發展。